В современных условиях конкурентного рынка выбор клиента все чаще зависит от качества сервиса, предоставляемого компанией, соответственно и от уровня подготовки тех работников, которые его обеспечивают. Поэтому руководство сети магазинов «Телемакс» решает вопрос обучения своих сотрудников исходя из потребностей клиентов и рассматривает управление знаниями подчиненных как один из инструментов работы с персоналом и механизм внутриорганизационных коммуникаций в компании.

Управление знаниями персонала – это не только непосредственно обучение сотрудников (повышение квалификации, совершенствование знаний) и их оценка, но и механизм внутриорганизационных коммуникаций, с помощью которого:

• сотрудникам передается нужная для работы информация (локальные нормативные акты, обращения руководства и т. п.);
• в компании внедряются новые правила и стандарты;
• продавцы приобретают навыки работы в команде (совместное обучение);
• структурные подразделения имеют возможность взаимодействовать для решения оперативных задач (планирование и организация тренингов).

Управление знаниями сотрудников также является одним из важнейших способов создания конкурентного преимущества компании, с помощью которого обеспечивается:

• положительный имидж организации на рынке;
• удовлетворение запросов клиентов и поставщиков, развитие с ними долговременных и взаимовыгодных отношений;
• возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и быстро);
• освоение передовых методов менеджмента.

Основными целями управления знаниями персонала организации являются:

• своевременная подготовка работников для качественного выполнения должностных обязанностей;
• профессиональный рост сотрудников;
• повышение удовлетворенности людей развитием своей карьеры.

Для решения перечисленных задач служба персонала сети магазинов формирует план мероприятий по управлению знаниями сотрудников. Это локальный документ, который отражает сроки обучения и прогнозируемые результаты (так, сотрудник знает, что после обучения и оценки его компетенций он сможет претендовать на повышение в должности или горизонтальное перемещение). План мероприятий составляется на определенный период с учетом итогов аттестации и/или оценки индивидуальной деятельности, персональных планов развития, рекомендаций руководителей магазинов и членов аттестационной комиссии, пожеланий сотрудников и задач, стоящих перед компанией.

План мероприятий позволяет определить необходимые для обучения ресурсы (материальные, временные, человеческие). Его выполнение обязательно для работников и руководителей всех уровней.

На основании данного документа составляется также перспективный план обучения, который может корректироваться, например, в связи с изменениями стандартов деятельности компании или появлением новых сотрудников.

В соответствии с планом мероприятий управление знаниями персонала в компании делится на восемь этапов. Рассмотрим подробно каждый из них.

Этапы управления знаниями

1. Подготовка внутренних специалистов по обучению

Из числа работников магазинов выбираются высокопрофессиональные сотрудники, которые умеют четко выражать свои мысли, способны передавать знания окружающим, имеют мотивацию к обучению других. С помощью внешних консультантов-тренеров они проходят специальную подготовку (длительностью около 3 месяцев), которая позволяет им обучать продавцов-консультантов магазинов сети.

На этом обучение внутренних тренеров не заканчивается. Они совершенствуют свои навыки на ежеквартальных «круглых столах», на которых обмениваются опытом проведения занятий.

2. Курирование и контроль подготовки специальных программ

Подготовленные корпоративные тренеры самостоятельно составляют учебные программы с учетом того, что каждый из них отвечает за определенный вид техники (мелкая и крупная бытовая, аудио-, видеотехника и т. п.). При этом программа должна включать следующие блоки:

• знание техники определенного вида (например, крупная бытовая техника – холодильники, стиральные и посудомоечные машины и т. д.);
• технологии продажи, сервисные услуги, юридические аспекты торговли, основы психологии покупателей;
• внутренние стандарты и правила компании.

На начальном этапе работу внутренних «учителей» по составлению программ семинаров курируют консультанты консалтинговой компании. В дальнейшем тренеры самостоятельно проводят периодическую коррекцию программ с учетом изменяющихся условий рынка.

Кроме того, корпоративные тренеры готовят блок вопросов для проверки знаний кандидатов (при конкурсном отборе) и уже работающих продавцов-консультантов (при оценке индивидуальной деятельности).

В результате компания получает базу данных по товарам (характеристики моделей, их преимущества, отличия от других аналогичных, выгоды, получаемые при их приобретении), различные программы тренингов для торгового персонала, вопросы для качественного подбора новых сотрудников и аттестации продавцов-консультантов. При этом руководство компании имеет возможность заказывать определенные программы обучения для сотрудников.

3. Первичное обучение продавцов

Первичное обучение прошедших конкурсный отбор продавцов проводится еще до их выхода на работу по программам, составленным внутренними тренерами. Служба персонала планирует и организует учебные мероприятия в зависимости от сроков открытия новых магазинов и количества вакансий. При небольшом числе новичков в направлении (2–4 человека) одновременно проводится несколько семинаров по профессиональным блокам «Знание техники», а для изучения технологии продажи группы объединяются (от 6 до 15 человек).

4. Наставничество, обучение на рабочем месте

На время адаптации за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (из числа лучших специалистов). Основная его задача – за испытательный срок подготовить квалифицированного продавца-консультанта, соответствующего всем внутренним стандартам компании.

В этот период новички также изучают пособия для самообразования, подготовленные корпоративными тренерами, которые периодически, при поступлении новой техники их корректируют. Служба персонала и все магазины сети располагают этими материалами. Без их изучения продавцам, начинающим работать в компании, сложно пройти следующий этап управления знаниями – входящий зачет.

5. Входящий зачет

Через две-три недели работы сотрудник сдает зачет по внутренним стандартам и правилам компании, бытовой технике и технологии продажи. Зачет принимают кто-либо из руководителей подразделений, корпоративный тренер, курирующий тот вид техники, с которым работает новый продавец, и специалист службы персонала. При отрицательном результате можно повторить попытку; если же человек не справится два раза, это будет означать, что он не прошел испытательный срок. При положительном результате сотрудник направляется на дальнейшее обучение.

После зачета проводится аттестационное собеседование. На нем комиссия выявляет мотивацию работника к обучению и деятельности в данной компании. В аттестационном листе, который заполняется не только руководителем, но и сотрудником, последний указывает, к чему он стремится, что ему хотелось бы изучить. Если пожелания продавца по своему развитию и задачи компании совпадают, ему предлагается обучение по данной теме.

6. Обучение продавцов с отрывом от работы

После входящего зачета продавцы проходят обучение по специальным программам. На этот раз им предлагается более сложный профессиональный блок «Знание техники» (к примеру, если при первичном обучении они изучали цифровые фотоаппараты и видеокамеры, то теперь – плазменные и жидкокристаллические телевизоры). Расширенный блок «Технология продажи» также включает углубленные программы, которые разработаны по каждой группе товаров, реализуемых в магазинах сети (рассматриваются типы клиентов, особенности работы с ними, юридические аспекты). Корпоративные тренеры совершенствуют знания сотрудников, комментируют происшедшие в компании изменения, информируют о нововведениях (например, о внедрении стандартов по уборке залов).

В результате таких занятий нарабатываются методические материалы (учебные пособия, видеофильмы), которые используются для обучения других групп. Корпоративные тренеры также дают каждому новому продавцу рекомендации по его дальнейшей деятельности, а менеджерам магазина – по работе с продавцами.

7. Оценка по окончании испытательного срока, план обучения

К концу испытательного срока продавца снова оценивают менеджеры магазина, корпоративные тренеры и представители службы персонала. Результаты этой оценки в дальнейшем хранятся в личном деле сотрудника. После этого проводится собеседование, на котором работнику сообщается о том, прошел ли он испытательный срок, ставятся задачи на следующий период.

Сотруднику также предлагается последующее обучение для совершенствования навыков. Программы в этом случае строятся в зависимости от потребностей компании (например, «Работа с жалобами клиента» или «Презентация товара») или получения «новинок» техники; учитываются способы мотивации продавца-консультанта и предполагаемое развитие его карьеры. Он может и самостоятельно выбрать программу, подав заявку (см. Приложение) в службу персонала, или внести предложение о разработке интересующих его тем.

Дальнейшее обучение продавцов проводится 2–3 раза в год в зависимости от их квалификации, предоставления новых программ, нововведений в сети магазинов.

8. Оценка индивидуальной деятельности, развитие сотрудников

По окончании обучения наставники и менеджеры магазина выясняют, как сотрудники используют полученные знания и навыки в своей работе: под видом обычного покупателя с продавцами-консультантами общается проверяющий, который затем заполняет «Лист проверки». Продавцы осведомлены о том, что их должен посетить «тайный» покупатель, но когда – они не знают.

Таблица. Определение результативности бизнес-тренинга


Кроме того, периодически проводится индивидуальная оценка компетенций специалистов. Ее итоги, а также отчет о выполнении задач каждого работника и его плана объемов продаж – все это данные, на основании которых руководство принимает решение о повышении в должности или ином перемещении сотрудников. Консультант может стать, например, старшим продавцом, наставником, заместителем директора, корпоративным тренером, директором магазина или менеджером другого подразде- ления компании.

Определение эффективности обучения

Оценивается не только работа сотрудников, но и эффективность самой программы обучения. Для этого используются следующие критерии:

• степень соответствия содержания курса потребностям компании или отдельных участников на данном этапе или в перспективе;
• своевременность данного обучения для достижения максимальных результатов персоналом.

Кроме того, результативность бизнес-тренинга оценивается на основании критериев по модели Киркпатрика (см. Таблицу).

Приложение

Заявка на обучение

Дата подачи заявки: 20.12.2008

Когда необходимо обучение: февраль _______________ / ______________
руководитель подразделения

ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОБУЧЕНИИ

1. Содержание обучения (цель, задачи, результат).

а) Тема: проведение рекламной акции «8 Марта»;

б) форма обучения: тренинг, семинар, длительная программа обучения, др.; внешнее/внутреннее обучение (нужное подчеркнуть);

в) конкретные вопросы, которые обязательно должны быть рассмотрены:

_____________________________________________________________________________;

г) результаты обучения: выработанные навыки для проведения данной акции.

2. Кто будет обучаться: продавцы, старшие продавцы.

а) Подразделения: магазины;

б) должность/ Ф.И.О.:__________________________________________________________;

в) общее количество человек, которым необходимо пройти обучение, – 200;

г) с чем связана потребность в обучении:

• повышение прибыли;
• увеличение количества покупок;
• освоение способов ухода от конфликтных ситуаций.

3. Информация о ведущем обучение: внутренний преподаватель, специалист рекламного отдела.

а) Требования к ведущему: знание содержания рекламной акции «8 Марта».

б) информация (если есть) об учебных центрах, которые проводят подобные программы;

4. Ресурсы, необходимые для проведения обучения.

а) Время (приемлемый график обучения): 25–28 февраля;

б) оплата (приемлемый бюджет на обучение): оплата работы внутренних тренеров; аренда помещений;
в) помещения: 4 комнаты в бизнес-центре на 25–28 февраля.

kadrovik.ru