Популярность оценки профессионально значимых личностных качеств сотрудников и кандидатов на вакантные должности методом Assessment Center в СНГ в последние годы неуклонно растет. Однако, как бы ни были привлекательны для нас классические западные методики, они неизменно претерпевают существенные изменения в условиях мало предсказуемой действительности нашей страны.

Поэтому актуальными становятся вопросы адаптации зарубежных технологий применительно к отечественному бизнесу и менталитету. Попробуем определить, каких же, собственно, изменений требует классическая западная модель для реализации ее в компаниях нашей страны.

В чём суть ассесмент-центра?

В любом пособии по проведению ассессмент-центра о сути процедуры можно прочитать приблизительно следующее. Она заключается в том, что группа сотрудников выполняет ряд индивидуальных и совместных заданий под наблюдением команды обученных специалистов. Последние оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения (см., например, Иен Балантайн и Найджел Пова, «Центры оценки и развития»). При этом валидность результатов достигается за счет соблюдения следующих правил:

• комбинации методов – каждая компетенция должна быть проверена несколько раз различными инструментами в рамках одной процедуры ассессмента;
• ограничения количества участников, диктуемого методологией Центра оценки, – в состав групп могут входить от 4 до 12 человек;
• введения минимума числа наблюдателей – их должно быть не менее трех, чтобы они могли обеспечить объективность результатов;
• определения предмета оценки – в рамках ассессмент-центра ведется наблюдение только за поведением участников, которое необходимо для успешного выполнения той или иной работы;
• коллегиального выставления оценок – окончательное мнение должно быть согласованным и аргументированным поведенческими примерами, собранными за время выполнения всех заданий. Наблюдатель, обосновывающий оценку, обязан аргументировать свои выводы приводимыми им примерами. Согласие может быть достигнуто только путем обсуждения, а не голосования.

Итак, задачи Центра оценки сводятся к тому, чтобы изучить поведение сотрудника как показатель успеха при выполнении работы, используя при этом несколько источников данных. А результаты становятся основой для принятия управленческих решений относительно персонала (принять, уволить, зачислить в кадровый резерв, кого и чему обучать).

Исходная модель

Ассессмент-центр – отпрыск чопорной и склонной к предельному структурированию Англии (то, что его изобрели в Америке, – широко распространенное заблуждение). Исходная модель Центра оценки представляла собой серию интервью и бумажных вариантов тестов способностей, которые использовались приемной комиссией адмиралтейства в 40-е годы прошлого века. Процедура занимала три дня, а имитационные упражнения были лишь небольшой ее частью. Несколько позже к ней добавились групповые дискуссии и ряд заданий, в процессе выполнения которых кандидату приходилось руководить другими людьми. В результате, как утверждают исследования того периода, английская армия получила лучших из возможных офицеров.

Эту технологию быстро подхватили специалисты США и начали использовать ее как метод отбора разведчиков в ЦРУ. Американская модель отличалась от английской тем, что в ней отсутствовали объемные письменные задания, кроме того, она включала ролевые игры «один на один» и деловые кейсы, подразумевающие их индивидуальное решение.

В начале 50-х американская компания AT & T разработала и внедрила долгосрочную программу анализа профессионального роста менеджеров. В опубликованных результатах ассессмент-центр звучал уже как вполне сформировавшийся метод оценки профессионально значимых личностных качеств управленцев.

Огромное влияние на современный вид данной методологии оказала консалтинговая компания DDI , специализирующаяся на выявлении и развитии человеческого потенциала. Подход DDI в значительной мере определил структуру самой процедуры, содержание и стиль упражнений, а также использование 5-балльной шкалы оценки.

Западная модель

Классическая западная модель Центра оценки состоит из следующих этапов:

• определение задач ассессмент-центра;
• подготовка меморандума – документа с обоснованием и описанием процедуры – и распространение его внутри организации;
• анализ деятельности;
• формирование критериев оценки (сегодня в их качестве все чаще выступают компетенции) и выбор рабочих ситуаций, в которых проявляется критерий;
• определение содержания Центра оценки;
• разработка программы ассессмент-центра и тренинга для наблюдателей;
• обучение наблюдателей;
• проведение процедуры;
• написание отчетов;
• предоставление обратной связи участникам;
• разработка процедур валидизации результатов путем их сравнения с эффективностью последующей работы участников.*

А чот у нас?

В нашей стране технология Центра оценки начала активно развиваться в 1998 г. Тем не менее, системно, на уровне стратегического управления персоналом ассессмент-центр используют лишь немногие крупные отечественные компании.

В нашей стране с помощью Центра оценки, как правило, решаются следующие задачи:

1. Получение характеристики деловых качеств потенциального сотрудника – кандидата на вакантную должность для последующего принятия решения о зачислении в штат.
2. Определение возможности профессионально-карьерного продвижения уже работающего сотрудника; принятие решения о зачислении в кадровый резерв.
3. Повышение прозрачности принимаемых решений при ротации персонала (перемещении на другие рабочие места).
4. Помощь при разработке программы развития кадров.

На первый взгляд, с точки зрения этапности процедуры (см. приложение 1), кардинальных отличий от классической западной методологии не наблюдается. Однако, как показывает практика, при разработке и реализации Центров оценки в  условиях нашей экономики разница становится очевидной, и возникают нюансы, которые невозможно не учитывать.

Критерии оценки

Прежде всего, в отечественных компаниях по-разному расставляются акценты на этапе разработки критериев оценки. В западной технологии модель компетенций формируется на основе анализа содержания работы. Это делает возможным создание универсальных наборов профессионально значимых качеств.

В отечественных же фирмах модель компетенций превращается в инструмент тонкой настройки в силу высокого влияния субъективных факторов на успешность того или иного специалиста в конкретной организации. От этого зависит как комплекс компетенций (например, фактор стрессоустойчивости может аргументироваться не содержанием деятельности, а личностными особенностями руководителя оцениваемого сотрудника или нюансами корпоративной культуры), так и суть каждой компетенции.

В хорошо структурированной и регламентированной правилами западной действительности описания одного и того же критерия в разных организациях мало различаются между собой. В начале нашего века на Западе, например, можно было наблюдать всплеск интереса к универсальной модели менеджера (проект Management Charter Initiative ). И если за рубежом, несмотря на дискуссии по данному вопросу, можно, по крайней мере, предположить возможность создания такой модели, то в нашей стране она однозначно работать не будет.

Почему? Ответом может послужить простое сравнение описаний одной и той же компетенции в разных организациях. Для простоты возьмем критерий «коммуникативная компетентность». Приложение 2 помогает понять, что одно и то же качество по-разному интерпретируется в зависимости от требований, которые предъявляет к своим сотрудникам конкретная компания: если в первом случае акцент сделан на результативности в общении, то во втором – на самом процессе коммуникации.

Еще раз подчеркну, что такие различия продиктованы значительным весом субъективных факторов (например, видением руководителя) при принятии решения о том, какие критерии включать в итоговый перечень компетенций. Разумеется, при его разработке HR может использовать полный комплекс методик:

• анализ работы (непосредственное наблюдение, интервью сотрудников, анализ бизнес-процессов, анкетирование по содержанию деятельности и т. п.);
• интервью руководителя (метод «критических инцидентов», снятие ожиданий, сравнительный анализ субъективных «портретов» успешного и неуспешного специалиста и т. п.).

Однако на завершающем этапе анализа имеющихся данных решение о включении в процедуру тех или иных критериев, как правило, принимает руководитель (тогда как на Западе оно основывается на статистических данных).

Таким образом, разработка критериев является самым ответственным этапом всей процедуры Центра оценки и требует от HR -менеджера, прежде всего, умения переводить ожидания руководителя на язык компетенций с четко описанными поведенческими индикаторами.

Процедуры оценки

Неоднозначность критериев предъявляет определенные требования и к конструированию процедур Центра оценки. В западной методологии набор методов может быть в значительной степени регламентированным. Отечественная действительность требует от разработчика максимальной гибкости: знания широкого спектра диагностических методик, умения точно подобрать процедуры, способные продемонстрировать именно те поведенческие индикаторы, которые заложены в критерии оценки, и творчески адаптировать имеющиеся инструменты под задачи конкретного Центра оценки.

С примерным описанием процедур можно ознакомиться в приложении 3, но следует помнить, что это лишь один из множества возможных вариантов.

Шкала оценки

Еще одним немаловажным моментом, накладывающим существенный отпечаток на результаты мероприятия, является шкала оценки. Как упоминалось выше, на Западе преимущественно используется 5-балльная шкала, которая в нашей стране у большинства людей ассоциируется с не самыми приятными воспоминаниями о школьных отметках. А это, в свою очередь, часто вызывает у участников бессознательное отторжение как самой процедуры, так и ее результатов. Если в США оценка «3» («удовлетворительно») свидетельствует о наличии достаточных навыков для выполнения какой-либо работы и показывает, в каком направлении следует развиваться, то в нашем менталитете слово «троечник» имеет отчетливый отрицательный контекст. В такой ситуации неизбежно включение механизмов защиты и неприятие выставленных баллов, прежде всего, самими участниками. По этой причине развивающая функция ассессмент-центра сходит практически на нет: энергия людей направляется не на развитие, а на восстановление собственной самооценки. В качестве альтернативы лучше использовать более гибкую и безопасную, с психологической точки зрения, 7-балльную шкалу (см. приложение 4).

Обратная связь

Наконец, коснемся обратной связи с участниками. Ее основная задача – показать сотрудникам их сильные стороны и зоны развития относительно идеального профиля успешного работника, занимающего конкретную должность в определенной организации. Качество обратной связи в нашей стране, по описанным выше соображениям, измеряется степенью сопротивления участников итогам оценки. Особенно это актуально при использовании результатов для разработки программы развития персонала. Однако если итоги ассессмент-центра не принимаются прошедшими эту процедуру людьми, то последующие мероприятия по их обучению вряд ли приведут к заметным сдвигам в развитии ключевых для компании и конкретного вида деятельности компетенций.

В качестве инструмента, снижающего сопротивление и способствующего росту мотивации сотрудников к обучению, можно использовать безоценочный вариант обратной связи, в рамках которой участнику предлагается словесная, а не числовая информация о его сильных сторонах и необходимых зонах развития. Как показывает практика, такой вариант решает задачу стимулирования мотивации персонала к совершенствованию именно тех навыков, которые необходимы компании, и при этом избавляет от негативных последствий восприятия оценки.

Учет описанных факторов, – на мой взгляд, ключевое условие достижения наилучшего эффекта от проведения ассессмент-центра, способное в конечном итоге привести к результату, на который рассчитан весь комплекс мероприятий по оценке и развитию персонала, – формированию команды профессионалов, способной эффективно решать тактические и стратегические задачи компании.

Приложение 1

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИИ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ

1 этап. Подготовка проекта

Включает работу по определению целей, сроков, объемов, требуемых результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении. Заканчивается заключением договора на проведение работы.

2 этап. Анализ деятельности и формулировка критериев оценки

Глубокое изучение особенностей работы оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в компании. Заканчивается формированием списка критериев оценки.

3 этап. Конструирование процедур оценки (проектирование)

Подбор и разработка оценочных методов: тестов способностей, психодиагностических методик, специальных упражнений, активных процедур. Создается организационный план проведения процедур оценки.

4 этап. Обучение экспертов – представителей организации заказчика

Ознакомление будущих экспертов с основными принципами технологии ассессмент-центра, оценочными методами и процедурами, отработка конкретных умений и навыков для работы в рамках Центра оценки и последующей кадровой деятельности.

5 этап. Проведение оценки

Осуществление оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации.

6 этап. Обработка результатов, оформление материалов для передачи заказчику

Обработка полученных данных, предоставление результатов по форме, согласованной на первом этапе.

7 этап. Проведение обратной связи с участниками оценки

Каждый участник знакомится с персональными результатами оценки. Эксперт, проводивший основные процедуры, отвечает на вопросы испытуемого. Обратная связь должна проводиться в позитивном ключе, давать сотруднику стимул для рефлексии, саморазвития и совершенствования.

Приложение 3

Описание процедур оценки профессионально значимых личностных качеств

1. Мотивация к достижению
2. Ответственность за принятие решений
3. Стрессоустойчивость
4. Ориентация на результат
5. Лидерство
6. Коммуникабельность

1. Самопрезентация – краткое представление участниками себя в максимально нестандартной форме.

Участникам выдается план-схема представления, в соответствии с которым они презентуют свое выступление перед группой и экспертами. Никаких ограничений, кроме продолжительности и структуры презентации, не задано. Выступление не предполагает времени на подготовку.

По окончании самопрезентации наблюдатели задают заранее подготовленные типовые вопросы стрессового интервью.

2. Кейс (аналитическое задание) – метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки.

Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

В письменной части данного упражнения участник анализирует информацию и описывает решение проблемы в торгово-производственной компании. В презентационной части представляет экспертам и другим участникам свое решение, аргументирует его и отвечает на их вопросы. Свое выступление он должен строить без использования подготовленных материалов.

По окончании презентации наблюдатели задают заранее подготовленные вопросы интервью.

3. Групповая дискуссия – обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

Вниманию участников предлагается задача, не имеющая однозначного решения, которую на первом этапе каждый решает индивидуально, на втором – совместно с группой. В ходе дискуссии предполагается вторжение ведущего для обострения групповой работы.

4. Упражнение «Переговорный поединок»

Участник получает описание проблемной профессиональной ситуации, того, каковы его интересы в ней, и приглашается к 5-минутным переговорам с оппонентом.

5. Ролевая игра – игровая имитация ситуации из профессиональной деятельности, в которой участники демонстрируют свои модели поведения при управлении группой.

Каждому участнику выдается описание ситуации, предполагающей управление группой. После 5-минутной подготовки каждый из них по очереди выступает в роли лидера команды, задачей которого является мотивация коллег к достижению определенного результата. Остальные участники выступают в роли подчиненных и ведут себя свободно. В каждой ситуации заложена возможность сопротивления группы словам и действиям основного игрока.

6. Батарея тестов «Мотивация к достижениям», «Мотивация к избеганию неудач», «Готовность к риску».

kadrovik.ru