Этот материал основан на личном опыте автора по сокращению масштабов бизнеса в 1998 году в роли коммерческого директора компьютерной фирмы, опыте антикризисного управленца, а также на опыте работы в качестве бизнес-консультанта в период текущего кризиса. К сожалению, в текущей ситуации некоторые компании попадают в положение, когда ради сохранения бизнеса приходится идти на сокращение его масштабов. Для решения этой задачи, как и для управления компанией в нормальной ситуации, есть два диаметрально противоположных подхода – интуитивный и системный. В основе интуитивного подхода лежит интуиция, предпринимательский талант руководителя компании, в основе системного – количественные критерии, объективная информация, формализованная процедура. Как всегда, истина лежит где-то между этими двумя крайними точками зрения, и идеальный вариант управления – это использование предпринимательских таланов руководителей в совокупности с системой сбора объективной информации и процедурами реализации решений. О таком комплексном подходе к решению задачи сокращения масштабов деятельности и пойдет далее речь.

Постоянно растущая инфляция превратила топ-менеджеров в маньяков экономии. Под нож идет все – от основных средств до зарплат сотрудников. Участник Сообщества Эдуард Колотухин советует не принимать крайних мер – это чревато потерей рыночных позиций. Как воспользоваться сложной ситуацией с пользой для себя, читайте в его статье. У нас довольно высокие темпы инфляции, от которой больше всех достается реактивно управляемым компаниям. В сложившейся ситуации существуют два принципиально возможных решения. Одно исходит из понимания первопричины, второе – ситуационное.

Слияния и поглощения – это самый драматический раздел корпоративных финансов. Сделки могут объявляться и отзываться, длиться месяцами, превращаться в корпоративные войны. По сути, это инструмент, используемый в конкурентной борьбе. Участник Сообщества Андрей Маршак в своей статье анализирует условия эффективности слияний и поглощений. «Многие менеджеры, очевидно, слишком перекормлены во впечатлительном детстве историей о том, как прекрасный принц, закованный чарами в жабье обличье, был освобожден поцелуем прекрасной принцессы. Соответственно, они убеждены, что поцелуя менеджера достаточно для обращения в прибыльность намеченной для поглощения компании.

«Единственное, что стабильно, это изменения», - эти слова Майкла Делла не теряют своей актуальности. Мы живем в эпоху перемен и непрогнозируемости рынка. Но может быть именно на этом шатком фундаменте и нужно строить свое конкурентное преимущество? Используйте простые правила для завоевания своего места под солнцем, и древнее китайское проклятие станет для вас подарком небес! Успехи Yahoo!, eBay, Vodafone, Global Crossing и других компаний, научившихся приспосабливаться к меняющимся требованиям динамичных рынков, не могут быть объяснены с помощью традиционных концепций конкурентной стратегии. Их секрет состоит в стратегии как своде простых правил.

Если ваш автомобиль ушел в занос на неровной дороге – время ли сожалеть о том, что вы не прошли курс экстремального вождения, ругать дорожных строителей и отрабатывать навыки общения с ГАИ? Нет – нужно выруливать! Почему же, когда в занос кризиса уходит ваш бизнес и ваша команда, вы тратите ресурсы не на то? Стоп! Определите истинные приоритеты – и действуйте правильно, иначе смерть! О чем этот краткий материал? Он не о том, в чем причины нынешнего экономического кризиса. Он не о том, в какой стадии развития находится этот экономический кризис. Он не о том, есть ли этот кризис вообще или уже давно прошел. Он о том, куда мы смотрим в период этой встряски. Ведь куда смотришь, туда и идешь.

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления. Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

В настоящей публикации сделана попытка дать в сжатой форме, опираясь на историю войн, несколько основных положений, вытекающих из опыта, которые кажутся настолько универсальными и бесспорными, что их можно назвать аксиомами. Эти положения служат практически руководством к действию, а не абстрактными принципами. Когда Наполеон формулировал свои правила, он понимал, что полезным является только практическое. Но в настоящее время наблюдается тенденция выявить принципы, которые можно было бы выразить одним словом, но которые потребовали бы для своего объяснения нескольких тысяч слов. Но даже и тогда эти «принципы» являются настолько абстрактными, что разные люди понимают их по-разному, и при любой значимости трактовка их зависит от того, как оценивает войну тот или иной человек. Чем дольше продолжаются поиски таких всесильных абстракций, тем больше они оказываются миражом, недостижимым и ничего не дающим, разве только гимнастику для ума.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:
- стратегический анализ;
- стратегический выбор;
- реализация стратегии.
Рассмотрим каждый из этих этапов. 1. Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

Фирма, ставшая объектом попытки поглощения, вероятнее всего, будет иметь слабые позиции в одной или нескольких областях. Оборона против попытки поглощения в первую очередь заключается в более эффективном управлении. Другими словами, управление должно кардинальным образом изменить тенденции, поставившие компанию в такое невыгодное положение. Когда компания оказывается объектом попытки враждебного поглощения, ее директора могут пойти на принятие оборонительных мер. При наличии таких мер противодействия поглощению операции по поглощению могут стать очень дорогостоящими: резко возрастут затраты компании-«хищника» на профессиональные услуги, рекламу, страхование, выплаты процентов; возможны потери капитала на продаже и последующей перекупке акций приобретаемой компании.