Современный рынок труда – гибкая, динамично развивающаяся структура, позволяющая реализоваться профессионалам не только в рамках корпоративных отношений, но и «на подработке в стиле фриланс». Понятие «фриланс» подразумевает выполнение специалистом проектной работы под заказ в рамках своей профессиональной деятельности. Фрилансер – это специалист, который помимо профильного образования располагает соответствующими знаниями, умениями и навыками, а также имеет необходимый опыт работы и отзывы прежних клиентов (оформленные в портфолио, рекомендательных письмах либо предоставленные в устной форме). Все это позволяет человеку, работающему в свободном режиме, находить наиболее выгодные для себя проекты и заказы.

Гарант успеха любого бизнеса – это организованная сплоченная команда. Создать ее непросто. И многим компаниям знаком опыт, когда, несмотря на применяемые универсальные методы, сформировать команду не удавалось. Попробуем разобраться в причинах таких неудач и найти способ их преодоления. Командообразование – на сегодняшний день одна из приоритетных областей HR-деятельности. Это связано с двумя значимыми тенденциями современного бизнеса. Во-первых, меняются способы организации работы: наряду с традиционным административно-функциональным подходом стали активно развиваться системы проектного и процессного управления. И если для первого основные факторы успешности – это специализация и формализованное взаимодействие, то для двух других важнее всего именно слаженная, ориентированная на общий результат, совместная работа.

В управлении человеческими ресурсами часто используется понятие компетентности, а результаты ее оценки применяются в целях совершенствования процессов отбора и развития работников. Компетентность по своей сути относится к показателям труда и напрямую связана с теми факторами, которые влияют на индивидуальные результаты работы, следовательно, и эффективность организации. Для каждой организации и тем более должности набор необходимых компетенций уникален. Он может быть представлен как совокупность поведенческих и технических характеристик, необходимых для выполнения работником своих обязанностей и достижения запланированного результата, а также корпоративных качеств, напрямую зависящих от ценностей компании и универсальных для всех ее сотрудников. Наряду с развитием у персонала компетенций перечисленных видов, необходимо укреплять межличностные связи и расширять инновационный потенциал.

Любой руководитель со временем начинает осознавать, что помимо передовых технологий и современного оборудования огромное значение для эффективности компании имеет человеческий фактор. Добросовестные, инициативные, исполнительные работники лояльны к компании, и именно в таких людях любая организация всегда испытывает недостаток. Прежде чем проводить диагностику лояльности, определимся с этим понятием. Лояльность (от англ. «loyal» – верный) – это социально-психологическая установка на корректное, уважительное отношение к руководству, коллегам и компании в целом, соблюдение принятых в ней правил.

Большинство управляющих согласится, что изменения в современном мире больше не являются роскошью. Для компаний, желающих поддерживать свою конкурентоспособность на высоком уровне, гибкость и постоянная готовность к изменениям - необходимость и даже неизбежность. Осознать эту аксиому вовремя очень важно, а вот пугаться грядущей трансформации не стоит. О том, как современные лидеры могут помочь компаниям справиться с переполохом в преддверии предстоящих реформ, а также о важности последних рассуждает профессор Гарвардской школы бизнеса, писатель Джон Коттер. Его перу принадлежат всемирно известные бестселлеры Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions, Leading change. В 2008 году в свет вышла новая книга Коттера - A Sense of Urgency. В этом произведении Коттер пытается осознать сущность изменений, делая особым акцент на том, что, по его мнению, является залогом удачной трансформации компании: управлении организацией с пониманием того, что изменения не только желательны, но просто необходимы, если вы, конечно, хотите быть успешными. Только это, по мнению Коттера, устраняет риск возникновения состояния, когда компания почует на лаврах и движется вперед лишь по инерции, а то и вовсе в эйфории замирает на месте.

Управление изменениями редко проходит по запланированному сценарию. По мнению реформаторов компаний из списка Fortune, инициировавших радикальные преобразования, успехом увенчивается меньше половины таких попыток. По другим данным, успешно реализованных программ изменений и того меньше: не более 20%. Знакомая картина: руководитель компании рассуждает о повышении эффективности бизнеса, оптимизации его размера, внедрении программ всеобщего управления качеством или совершенствовании корпоративной культуры. От подчиненных ждут энтузиазма, одобрения и активного участия в работе. Кто будет против того, чтобы продолжить работу в более известной и влиятельной компании? Ведь преобразования направлены на укрепление конкурентных позиций и увеличения доли компании на рынке. Но эти ожидания не оправдываются. Все изменения воспринимаются сотрудниками в штыки, приводят к недовольству, противодействию и даже скрытому саботажу. В результате планы реализации стратегии рушатся, а конечные результаты совсем не впечатляют. Возникает вопрос: почему так происходит и как избежать подобных неудач?

Представьте, что вы – первое лицо компании. Вы развеиваете тьму вокруг организации, которой руководите. Вы много работаете, мало отдыхаете. Вы – то тут, то там. Вы настраиваете, наставляете, убеждаете, учите. И вот ваши усилия не остались невознагражденными. Компания под вашим руководством поднялась на новый уровень рентабельности. Выросли продажи, сократились издержки. Персонал (тот, что остался) стал больше получать. Компания завоевала уважение своих основных клиентов и поставщиков. Что дальше? Дальше? На очередном, ничем не примечательном совещании вы озвучиваете вашим сотоварищам-директорам вашу давнюю мечту: вы хотите завоевать сегмент рынка, стать в нем лидером, прямо сейчас, не откладывая, начать наступление в своем или в новом сегменте за счет вывода прорывных – инновационных, уникальных по своей ценности для потребителя – товаров. Над этим проектом вы работали день и ночь, именно для него вы «подтягивали» финансовые показатели и укрепляли компанию «изнутри» (персонал) и «извне» (для клиентов).

Решить проблемы компании штатным специалистам зачастую мешает их недостаточная компетентность, «замыленный» взгляд и т.п. В этом случае необходима поддержка внешнего консультанта, работающего по собственным методикам. Его грамотный подбор на 80% определяет успех проводимого проекта. Необходимость в услугах консультанта возникает, как правило, в том случае, если компетенций внутренних специалистов компании недостаточно для осуществления планов по реструктуризации или оптимизации бизнес-процессов. Например, какой-то из них, по мнению руководителей, неэффективен, но при этом они не понимают, почему так происходит. Или имеющихся временных и человеческих ресурсов недостаточно для решения возникших проблем. Скажем, в организации работает всего один менеджер по персоналу, загруженный на 100%, при этом есть потребность в кардинальном изменении системы мотивации.

Руководители компаний сегодня ясно понимают, что развитие сотрудников – это способ повышения конкурентных преимуществ компании. Однако вопросы «как учить?» и «у кого учиться?» пока остаются открытыми. Когда руководство принимает решение обучить всех сотрудников компании без исключения, кадровику приходится очень нелегко. Ведь перед ним встает задача выбора тренинговой компании, способной достичь всех целей обучения. В подобной ситуации на помощь приходит реклама: исследовав множество специализированных печатных изданий и интернет-сайтов, посетив профильные выставки и выслушав отзывы коллег (непосредственных потребителей образовательных услуг), можно сформировать представление об игроках данного рынка.

«Успех» и «успеть» – однокоренные слова. В наше динамичное время больше шансов на успех имеет тот, кто движется и развивается быстрее других, действуя точнее и эффективнее. Но компания не может опережать конкурентов, если ее сотрудники все время опаздывают и тормозят рабочий процесс. Проблема опозданий существует, возможно, со времен появления совместной и организованной человеческой деятельности. Окончательно и бесповоротно этот вопрос не решен до сих пор. Универсального средства от опозданий пока не найдено, зато есть множество индивидуальных решений для каждого конкретного предприятия, в зависимости от особенностей организации и причин задержек. Исходя из причин, опоздания можно разделить на четыре группы: